摘 要 成本控制是一门花钱的艺术，如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，是企业共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而对现代企业来说应有成本控制战略以及方法，企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。 关键词 成本控制 人力资本 作业成本法 一、我国企业成本控制现状及存在的问题 近几年来，随着我国经济结构的调整和企业经营环境的变化，影响企业成本控制的不利因素在不断增加，企业成本控制遇到了前所未有的压力。我国企业成本控制主要表现在以下几个方面： 首先是人力资源成本上升。人力成本是产品及劳务成本构成的主要因素。最近几年，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的挑战。其次是能源及原材料价格上涨。近年来，国家对基础工业实行倾斜政策，能源、原材料及各种辅助材料的价格逐年上涨，有的涨幅高达几倍，因而尽管企业花了很大力气抓节能降耗，但总抵不过原材料涨价所造成的影响。这是造成企业成本上升的主要原因。能源问题对企业成本控制有重大的影响。最后是信息产业的发展对成本控制的冲击。计算机网络和卫星数字技术的产生使产品价格和供求更加透明，原来区域市场的供求关系发生变化。企业的材料采购和产品销售面向更激烈的竞争和更广泛的市场。 由于以上种种原因造成了我国企业成本控制存在了诸多的问题： （1）企业成本控制内容僵化、手段老化我国许多企业只注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。 （2）企业成本控制缺乏市场观念我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。 （3）企业过分依赖现有的成本会计系统现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。 二、解决我国企业成本控制的策略 1．培养企业管理者成本控制的系统观念 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本费用控制方法体系。 2．在成本控制中引入战略成本管理思想 战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。 3．引入先进的成本控制方法和手段 作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。 总而言之，随着我国国民经济的高速发展和企业活动的日益扩大，企业对各种资源的需求会持续增加，成本的控制面临的挑战会不断增多，尤其是我国周边国家低成本的劳动力优势日益明显，已经对我国国内企业发展构成了挑战。因此，我国企业要从战略的高度充分认识成本控制的重要性，在企业要大力推进各种成本控制战略的实施，使成本控制成为企业的一种文化，成为企业每个员工的自觉行为，促使企业提高效率，节约时间，提高资源的利用率，提高盈利水平，提高竞争力，以应对企业成本控制面临的各种挑战。 参考文献： [1]师敏.融合作业成本管理和成本企划思想的现代成本控制研究.北京林业大学.2005. [2]崔子龙.现代成本控制理论在ZB公司中的应用.西北工业大学.2005. [3]焦跃华.论创造企业成本优势.中南财经大学学报.2001(01):16. [4]王艳芹.现代企业成本管理与成本控制方法.长春师范学院学报.2005.6(2):26-28. [5]徐金球.企业成本控制方法集成研究.武汉理工大学.2004. [6]蒋荏.现代企业成本控制.现代管理.2005(02):64-66. 关键词：无形成本 战略成本动因 有形成本 在当今竞争日趋激烈的社会，成本管理作为企业战略管理的核心，越来越多的受到企业的重视。对于绝大多数企业来说，成本管理和控制的难点在于企业的无形成本。笔者认为，企业的无形成本与企业发展战略是紧密相联的，企业成本控制必须与企业发展战略联系起来，才能获得成效。 一、企业无形成本的基本涵义 1.无形成本的涵义界定 无形成本是相对于有形成本而言的。有形成本是指各种商品（劳务）成本、销售费用、管理费用、财务费用等，这些成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出，可以通过会计凭证、账簿、报表等载体进行详细、具体、总括定量记的成本。而不具有这种特征的成本为无形成本，如机会成本等。无形成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出，而是以经济资源的稀缺性和多种选择机会的存在为前提，在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的次优方案潜在受益计算的或估算的那部分资源损失，是无法在会计凭证、账簿、报表中进行经济记录的成本。传统成本管理中因肯定的成本大部分是有形的、可量化的，有形成本包括生产数量、生产规划次数和生产时间等。实际上企业生产起初就已有限制产品成本的、很大部分属无形的非量化的成本，如企业的规模、整合标准、企业管理战略目标等。参照国外的研究发现，前一种对产品成本只有15%的影响，而剩下的85%确被后者所占。 2.企业无形成本的表现形式 无形成本是一种隐藏于经济组织总成本之中，游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总合。企业经营行为造成的无形成本的一种是迁延性成本，即经济行为主体为了彰显绩效和维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。迁延性无形成本的产生有两种情况：第一种是主体行为具有主观故意性，为了某种特定的目的将已经发生的成本隐瞒下来，有意识地制造虚假业绩，导致将来成本增加。第二种情况是主体行为没有主观故意性，由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误，从而使将来成本增大。 3.企业无形成本的特征 （1）无形成本的隐蔽性。无形成本中的一部分是潜在成本，要在以后才起作用，也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情是否发生以及如何发生都是不能确定的，因而更难于认识。所以认识无形成本的潜在性是认识无形成本的关键。 （2）无形成本的放大性。一个浅显的例子是：省50元采购的廉价阀门可能会因泄漏、染菌导致上万元的经济损失，这就是无形成本的放大性。企业的人才危机、财务危机、信用危机等都是平时管理中一些问题得不到妥善解决而积累到一定程度后爆发的结果。 （3）无形成本的爆发性。企业无形成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也就越大，如信任危机的爆发，就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时，就会离开它去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步出现。 二、企业无形成本动因分析 企业成本可从两个层次入手：一方面是微观层次的与企业全面生产作业相匹配的成本动因，如作业量、物耗等生产筹划性成本动因；另一方面是战略（宏观）层次上的成本动因，如规模大小、应用技术多样性、质量监督等经营策略性成本动因，这些成本动因更偏向于无形。它最关键是由企业全面战略这一宏观立场来看的，也可以说是战略成本动因。战略成本管理理当重视的无形成本动因，正好不是被传统成本管理所注意的。无形成本动因归纳为四个特点：与企业的战略密不可分；需要长时间沉淀方能形成，且一旦形成不容易动摇；对产品成本的影响更持久、意义更深远；对成本的影响占很大份额比重，上升空间也大。可以看出，无形成本动因是企业成本的关键问题所在。美国学者瑞利认为无形的战略成本动因包含结构性成本动因与执行性成本动因。 1.结构性成本动因 结构性成本动因涵义是决定企业根本经济结构的成本动因。它一般在生产经营活动之前发生，不只对企业的产品成本产生作用，还会对企业的财务制度、产品质量、人力资源、组织机构等起到非常重要的作用。结构性成本动因包括以下几点：（1）学习与溢出。企业价值链活动能够通过学习强化效率致使成本下降。学习的效应在企业建立初期效果突出，但在企业发展成熟期或许不太显著。学习还该考虑溢出的问题，也就是说学习的成效不妨通过咨询顾问、市场中介、供应商等渠道从一个企业流向另外的企业。学习的溢出是保持成本优势关键环节。（2）技术。所有企业都离不开技术，好的技术会增加企业持久成本优势的筹码。基于结构性成本动因一般认为，并非程度越高越好，而是具有一定的指标。一味的扩大规模、运用高新设备、追求产品丰富多样性，在一定的市场环境下，企业并非全部通用。例如，整合并不单单利于成本的降低，极可能导致企业组织弹性的下降，灵活性不易把握。又如，技术变更对成本降低并非全部适用。在设备更新换代、产品与日俱进的今天，技术的先行采用者可能因时机把握不当、过早行动而产生较大风险，又无力挽回技术更新的危险境地。（3）规模经济。通俗来讲，在价值链活动规模较大时，相应的活动效率可提高，成本可依赖分摊于较大规模的业务量促使单位成本有所下降。（4）地理位置。因为地理位置差不多对全部价值活动的成本都有作用，所以要求企业在从事选址时和工业布局活动中更要小心谨慎。（5）整合水平。整合概括讲企业为了让本身的业务范围更宽广与直接，将业务分散到两端延伸。如生产商直接贩卖、零部件内制和与原材料生产商联营模式等。加强整合获得企业竞争优势。可想而知，结构性成本动因分析归纳为上述每种成本驱动因素还与它们之间引起的作用对价值链活动成本的影响。 2.执行性成本动因 执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因反映出一个企业的绩效和组织管理决策怎样应用合理资源去实现企业的战略目标。执行性成本动因一般总结为以下几点：第一，联系。联系是说各项价值链活动过程存在关联。此项关联可划分成企业内部联系和垂直联系。企业内部每项价值活动之间的联系贯穿全部价值链。垂直相关引起的是企业与供应商和销售途径之间的相互依附关系。第二，全面质量管理。全面质量管理满足从企业内部价值链建立的全过程包括原材料零部件采购、加工工序。产品研制开发、市场调查及产品售后服务等实施质量管理，是用最少的质量成本预算取得最优的产品质量为最终目的。全面质量管理是一个及其关键的成本动因，它带给企业降低成本的机遇和优势。第三，生产能力运用模式。它是指在既定工厂建设范围的条件下，提升生产效率运用的手段，如进行技术革新和采用先进的工艺和装备等。它主要运用固定费用来反应企业的成本水平：当企业的设备利用率提高，产量增加时，单位产品的固定成本随之减少，进而造成单位成本的降低。相对固定成本所占总额较大的企业来说，生产能力运用模式将对其产生深远影响。第四，员工对企业的向心力。众多详尽个人行动组成企业的行动，所以，企业的各位员工都与成本密切相关。战略成本管理重点在于人的因素，着重以人为本，以人治物，充分团结、发挥员工的积极性和主动性，提高员工对企业的凝聚力，进一步完成降低成本、获得竞争优势的功效。对执行性成本动因来说，通常判定程度越高越好，因为加强全员介入、通过规范质量管理和成本管理都有益于成本降低；提高生产能力运用功率、配合好所有价值链等都能增加产出量、提高使用效率。此些成本动因如果贯彻实施成功，相应的成本能够降低。 从上述还可探究出，执行性成本动因与结构性成本动因存在本质的区别：结构性成本动因分析关键是处理决策层问题，因此，针对他规定的战略性选择是如何才是“最优”的问题；不同的是执行性成本动因分析是以企业为根本经济结构既定的条件下，加强每个生产执行性因素的能动性并改善它们当中的关系，进而使价值链所需成本下降。以是，其所规定的战略性强化获得“最佳”的成效。前者为完成优化资源配置，是基础；但后者解决绩效提高，是其深化。 三、企业无形成本的控制措施 基于上述对企业无形成本的基本内涵及无形成本的动因分析，笔者认为加强企业无形成本管理的主要措施有： 1.重视无形成本动因，转换成本管理思考。 如何适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。将成本管理引入企业战略并相互融为一体，完成战略作用上的扩展，战略成本管理由此产生。战略成本管理的核心即是争取达到企业长久不变的竞争优势。因为企业的成本是由组成价值链的一系列活动组成，企业的价值连接于企业内部本身价值建立作业和企业外部价值改变作业的二维空间，所以，企业想要维护其竞争优势，一定要考虑全局，把企业内部资源和外部环境概括统一，经由辨别各个活动的成本动因，尤其是无形的成本动因，有选择性地实施有效的成本控制，以降低所有价值活动的累计总成本，取得持久的成本竞争优势。 2.建立无形成本督导机制，把强化无形成本管理落在实处。 无形成本的督导机制，应由经济业务部门提出业务预案的主体机制、财务部门对业务预案的收益进行多方案预测的动力机制和领导对业务方案进行决策的制衡机制三部分所组成。通过这种无形成本的督导机制。不仅可以把深藏于经济业务活动背后的隐形代价给挖掘出来，避免造成不必要的资源损失，而且可以便于监督和指导各项经济业务活动的有效开展，提高生产经营管理水平、理财水平和决策水平。 3.增强无形成本的忧患意识，提高管理、理财人员业务素质。 经济组织的管理人员是经济组织各项经济业务活动的策划者、组织者、管理者，他们的业务水平和管理能力对整个经济组织的生存和发展构成极大的影响。增强无形成本忧患意识，不仅要求经济组织的管理、理财人员要不断加强自身业务学习，不断提高管理、理财水平，更重要的是提醒经济组织的管理、理财人员，不能因为自身的疏忽而使经济组织受到市场经济“优胜劣汰”法则的残酷惩处。 参考文献： [1]孙立新.解析战略成本动因.会计之友，2006，（10）. [2]刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的应用.财会通讯，2007，（12）. [3]张青松.谈加强企业隐形成本的管理.中国内部审计，2003，（9）. [4]乐艳芬.无形成本动因和企业竞争优势.财会研究，2000，（5）. 关键词：外贸企业 成本控制 建议 一、引言 自从我国加入世界贸易组织（WTO）以来，无论是对我国外贸企业的内部管理，还是其自身发展，都产生了巨大影响。在激烈的市场竞争和逐步向国际接轨的外贸政策下，我国外贸企业感受到了越来越多的生存压力。在此情况下，如何缩减支出开源节流，做好内部成本控制，已成为外贸企业当前的一项企业管理重点。对外贸企业而言，若要达到对成本的有效控制，必须首先了解外贸企业成本控制的特点，才能寻求在内部管理各环节上控制成本的最优措施。 二、外贸企业成本控制的特点 （一）外贸企业成本控制以需求为导向 成本控制从传统的角度而言，通常是以生产为导向。主要是针对生产过程中的各类成本费用，研究其控制措施，从而降低企业总成本。随着市场经济的发展和向国际接轨的进程，传统的外贸企业成本控制模式已无法适应当前的企业需求。当前，外贸企业是在市场需求的前提下，组织生产，并使得生产力较之前更具有弹性，满足客户的多方需求。外贸企业以ERP等信息技术作为内部管理的支撑体系，并且把供应商、经销商等一并纳入该体系，形成一个紧密的供应链。令外贸企业的供、产、销各环节活动都能进行有效安排，在这期间合理控制成本，有效减少了仓储费用和存货资金占用费用，并且能够以最快的速度向客户提品或劳务。 （二）要求整个供应链的高性价比 当前的外贸企业成本控制，不是仅面向企业某一单一的经营活动，而是包含供、产、销在内的整条供应链；外贸企业以需求为导向的成本控制也不再是只一味的单纯降低企业某一方面成本，而是提高企业整体供应链上的成本控制能力，追求更高的成本控制性价比。外贸企业应在此基础上，探寻管理各环节的最佳成本控制措施，提高经济效益。 三、当前外贸企业如何有效控制成本——以各管理环节入手 （一）采购环节 当前，外贸企业的产品采购，基本还是以国内企业为主。在向国内的生产厂商采购产品时，必须在正式采购行为发生前签订供货合同。在合同内要列明相关必要性条款，作为进货依据，以避免日后发生不必要的成本支出。比如，可以列明所购商品的品名、数量、规格等指标；同时还要列明单价、交货方式及时间、交货地点、运费的支付形式、到货时间，以及结算方式等。 外贸企业购进商品时，要交由仓库统一验收，之前签订的购货合同也一并交至仓库人员一份，以作为仓库收货依据。在对购进商品进行检验的过程中，倘若商品是以件数计量，要按数量开箱点数；倘若商品以重量计量，则应过磅抽查检验，抽查率可以控制在5%以内。此外，验货中倘若发现某一商品的不合格率较高，则应适当提高抽查比率，如若数量不多，则要全部检验。 倘若外贸企业采购的商品质量较低，品质较差；或者仓库保管人员在管理上不负责任等原因，导致商品变质、腐烂等，这些都将直接会增加企业商品的成本，继而使企业产生损失。因此，在采购环节增强商品的购进管理和入仓检验和保管，也是外贸企业的一种成本管理策略。 （二）内部管理环节 在外贸企业的内部管理环节，笔者主要提出四条成本控制措施。 首先，外贸企业应在自身的经营理念之下，建立基于内部成本控制的考核评价体系。体系内的各指标，在具体设计和评定时，要充分结合部门协调、客户评价、创造的具体企业价值等情况。通过该考核评价体系的建立，形成企业员工对成本控制的理念，以达到有效降低企业成本提高企业价值的目的。 其次，固定资产的使用成本应进一步降低。降低固定资产的使用成本，不仅有利于外贸企业整体的成本控制，而且还能直接增加每单位销售的商品成本对应的收入额。具体而言，可以对固定资产实行“分级划分管理”，在要求各部门和人员要保管好本部门或人员自己使用的固定资产之外，还要对固定资产进行定期清查和盘点。另外，要挖掘“富余”固定资产的潜力，通过合理利用等形式，降低固定资产单位折旧费。此外，倘若有固定资产长期闲置，可将其变价出售。不仅能够盘活资金，还能降低企业费用总额，有利于成本控制。 再者，对外贸企业而言，降低员工工资成本，也不失为一种成本控制策略。具体途径有三条。第一，调动职工工作热情，提高员工职业素养和个人工作能力，继而提高劳动生产率；第二，改革利润分配制度。外贸企业可以将企业利润与部门利益和员工个人工资挂钩，在发展中，除了国家利益与企业利益要兼顾之外，还要充分考虑员工个人收益情况，做到三方兼顾。在此基础上，要使员工个人工资的增长总幅度比外贸企业的利润增长幅度略低；第三，优化劳动组合，提高员工工作效率。在提高员工效率的基础上适当压缩企业内部管理人员。此外，可以在内部管理上实行“定额定员制度”，对员工进行统一考核和量化，对未达标的员工实行淘汰下岗或者待业。 最后，降低外贸企业综合管理成本。对此，可以从四方面着手：第一，对费用实行“指标归口管理”形式。财务部门要提前对费用指标进行预算分析，将制定好的费用指标按照部门、区域和具体指标类型下达到各个部门，并对各部门执行每月考核，通过该形式，达到各部门的费用节约目的；第二，外贸企业要进一步完善成本管理与核算制度；第三，外贸企业要定期对企业的经济活动进行分析，及时将分析结果提供给企业管理者，在分析中，尤其要注意对费用支出水平的测算和分析。该项费用指标，不仅直接涉及企业的费用支出，影响企业成本，而且还与企业收入相关。要寻找企业收入与管理费用等成本之间的最佳比例，已达到成本控制目的；第四，外贸企业对经济合同要加强管理。高措施的主要责任部门是财务部门，其不仅负责管理和鉴定经济合同，而且还要搜集国外客户资信水平和相关信用资料，以保证收入的回收正常，减少呆账成本的发生。 关键词：互联网公司；成本控制；成本结构 一、引言 近年来，互联网公司发展速度迅猛，如腾讯、阿里巴巴等企业，此类巨头企业在自己的主要市场领域占据了非常高的地位，同时，非常多的互联网公司及产品涌现出来，使互联网公司的竞争愈发激烈。互联网公司因其生产模式的不同，成本管理也与传统企业有较大差异，互联网公司生产的产品多是根据客户需求进行研发，其中存在软件开发、编程设计和大量的硬件采购。互联网公司的产品在进行市场推广时，也需要投入相当大的人力资源和物力成本，其成本结构较复杂，这也对互联网企业的成本管理提出高要求。本文以X公司为例，剖析其作为一家互联网企业的成本结构，分析其在成本管理中存在的问题，尝试探讨X公司如何进一步优化自身成本管理，提出相应的改进措施及建议。 二、理论基础 （一）互联网企业的成本结构及特点 综合以往学者观点，狭义上的互联网企业，通常依托于网络平台提供服务、进行商业活动，没有实体的工厂，其研发的产品以虚拟产品占大多数，也更看中与用户的交流。段怀宇认为，互联网企业的成本界限变得模糊，不太容易划分主营业务成本与期间费用的界限。周汉超认为，互联网企业的成本并不是所有都可以完全自主控制，部分互联网企业受技术等因素的局限，处于行业产业链的下端，提供服务需要借助第三方平台来实现，议价能力较弱从而使得其成本不能完全自主控制。基于这样的观点，互联网企业成本的划分不同于传统制造企业，而是采用将成本分为不可控和可控两类成本的方式。不可控成本指的是必须支出的成本，可压缩空间小。对于互联网企业来说即产品研发成本、技术人才成本等。杨江勇认为互联网企业是技术密集型企业，其对于技术人才的依赖是巨大的。可控成本通常指可通过成本控制策略的运用以及成本控制活动的开展，能够获得较好压缩的成本，如营销环节的成本、制造成本。洪荭认为，在产品制造环节中互联网企业通常可采取按需定制的策略，同时将生产业务外包，从而达到生产制造成本最小化的目的；在产品营销环节中，互联网企业可充分发挥信息网络的优势，利用社交媒体进行完全零成本的营销活动，即时处理用户反馈信息，迅速对自身产品进行迭代更新，以满足用户的最新需求。以上几种成本都是相对具有压缩空间的成本，划分为互联网企业的可控成本。 （二）特殊成本结构导致的成本控制活动 1.研发成本控制。对于传统制造企业来说，技术开发通常有自己组建团队和选择技术型服务商进行外包两种选择。两种选择各有优势：组建团队进行技术研发虽然前期成本投入较多，但一旦引进、评估和培养人才的必要活动得以完成，将大大提升企业的竞争优势；而选择技术型服务商进行外包的选择则是将并非核心的技术生产活动成本进行转移，将更多成本投入到核心生产活动中去。但对互联网企业来说情况有很大不同。杨江勇认为互联网企业的核心关键是技术研发与创新，若将核心活动进行外包，企业会逐渐丧失对于核心活动的控制，因此，技术创新与人才引进是互联网企业必不可少的成本活动。互联网企业非但不可将核心的成本转移出去，还应更加看重对技术与人才的投入。此外，互联网企业还应积极引进新技术，这会引起企业成本暂时增加，但从长远来说，对于研发成本的大力投入会使产品的竞争力得到提升。2.生产制造成本控制。互联网企业生产的产品不同于一般制造业生产的产品，是运用特定人才和特定技术为用户提供差异化的服务及产品。以腾讯旗下产品微信为例，其差异化产品是即时通讯与好友通讯录，满足中老年人群不同于年轻人群对于社交软件的需求。因此，互联网企业真正的利润来源应当是满足用户差异化需求的产品及服务，其生产活动也应当围绕着自身产品的差异化服务展开。洪荭认为，在产品制造环节中，互联网企业通常可采取按需定制的策略，将生产业务外包，从而达到生产制造成本最小化的目的；在产品销售过程中，互联网企业因为其虚拟产品比重大的特点，通常采取非实体店销售的策略。 三、X公司的成本结构与成本控制情况 （一）背景介绍 1.X公司的基本情况。X公司于2010年创立，是一家集高端智能手机、智能家电以及智能家居于一身的创新型科技公司，也是一家典型互联网公司。X公司的核心竞争力来自移动电话、智能硬件开发和物联网平台。X公司的创新之处在于创建一个以爱好者为主体的手机操作系统开发模型，无论是产品的研发过程还是销售产品的过程，X都充分利用互联网，最大化地消除中间环节。2.X公司的成本控制。如图1所示，X公司的主要的成本来源包括：销售成本、广告成本、研发成本、财务费用以及行政开支。其中占比最大的分别是销售成本、推广成本和研发成本。销售成本主要由产品原材料的采购、产品外包、技术许可费、保修费用等构成。广告成本主要包括线上线下的广告费用、运输成本等。研发成本包括研发人员的福利开支、样品测试与数据调试费用、支付给第三方的咨询及服务费用等。 （二）研究内容 1.X公司的成本控制措施。（1）控制采购与营销环节的相关费用。X公司的运营模式最主要依赖的是供应商，下一步雇佣代工的工厂进行加工的步骤，最后一步进入销售步骤。采用这样的运营模式，X公司对于硬件自主研发的投入可以在一定范围内降到最小。在销售环节中，X公司主要依赖的销售渠道是网络电商销售，因此对实体门店的投资就相对较小，同时大幅减少了雇佣销售人员的成本。X公司近两年来的推广费用、管理费用、研发成本以及财务费用的增长幅度都不大，可见X公司在占比最大成本的控制活动完成较好。（2）控制生产与制造环节的成本。此处提到的生产与制造主要指生产与制造智能手机所需的成本。X公司分设四个主营业务的分部，分别是互联网服务、智能手机、生活消费产品以及其他。其中智能手机销售的业务是四个分部中占比最大的一项业务，因此其生产与制造的成本也是占比相当大的。如表1所示，智能手机分部占比最大，生活消费产品其次，与此同时，生活消费产品的占比也在逐年上升。智能手机业务是X公司占比较为重要的一项主营业务，因此对这方面的成本控制活动将是非常关键的。纵观整个行业，在智能手机的生产这一方面，各企业的成本相对来说都是较为稳定的，并且其细分的成本结构也相当类似。就X公司来说，其智能手机的成产成本主要就有可变成本以及固定成本构成。再向下细分，固定成本的部分包含办公设备和固定资产折旧等，这部分是可控空间较小的；而在可变成本方面，这部分主要包括原材料及配件的采买费用、生产费用、运营费用以及员工工资与福利等，这一部分正是成本可变化程度最大的部分。X公司的策略是选择将大部分成本放在智能手机的核心配件上，其余则选择成本较低的原配件来做代替。这一措施也有效地控制原材料成本使其大幅降低，并且尽量避免了对智能手机性能的影响。 四、X公司成本控制的改善建议 X公司目前的成本控制活动是较为优秀的，但环境在不断变化，随着近年来互联网公司的崛起，市场的竞争格局发生剧烈的变化，要提升竞争力，笔者认为X公司需改善以下几方面的不足： （一）维度应该多元化 X公司初期主营业务是生产销售智能手机，但是X公司的主营业务在近年发生了重要改变，从表2可见，智能手机的占比渐渐降低，与消费者生活紧密联系的生活消费品则在逐年上升。因此，X公司绝不能仅重视智能手机原材料的成本控制，还要考虑生活消费品在主营业务中的占比上升，配合考虑市场与消费者因素，拓宽成本控制的维度，对智能手机与生活消费品的原材料进行综合整体调控。 （二）从产业链角度对成本结构进行调整 过去几年X公司经常更换供应商，这一点很可能会降低公司成本管理的效率。想要改变这个问题，X公司应选定几个口碑较好且信誉较高的供应商，与其进行长期合作。同时也可以通过合并或合资的手段，合并小型零件的供应商，以此降低成本，这也能使X公司的价值链更加完善。在销售与运营货物的过程中，X公司可以选择与国内一些优秀的电商品牌进行合作，既能拓展销售渠道，也可以节约广告费用。此外，X公司还可加大研发投入的力度，降低对供应商的依赖。X公司目前对于硬件研发的投入是相对较少的，缺乏成熟规范的自主研发，生产智能手机的主要配件都很依赖供应商。然而X公司依赖程度最大的供应商美国高通公司对X公司的开价偏高，这使得X公司的采购成本较高。反观X公司的强劲对手华为公司，华为很早就对芯片等核心技术的研发投入大量成本和资源，研发取得进展之后华为使用自己开发的处理器，成本大大降低。因此，X公司想要对总成本进行更有效的控制，还需加大对研发的投入，降低对上游供应商的依赖程度，这一措施会使成本暂时提高，但从长远角度来考虑，这一措施对于提高X公司的核心竞争力是利大于弊的。 五、结束语 互联网企业依托于网络平台提供服务、进行商业活动，成本结构与传统制造企业大不相同，成本管理活动也与传统企业存在很大差别。通过X公司的案例，对互联网公司成本结构与管理方式进行分析，可以看到X公司的成本中占比最大的是销售成本、研发成本与推广成本，因此，成本管理也从这些层面入手。通过加大对自主研发的成本投入，可从长远角度降低上游供应商的依赖，达到控制成本的目的，同时与价值链上下游的供应商与电商平台进行深度合作，进一步完善成本控制活动。 参考文献 [1]段怀宇.试谈互联网企业加强成本管理的新策略[J].商讯，2019（17）. [2]洪荭,熊念念,熊巧.价值链收缩视域下的企业成本结构——基于X公司的案例[J].财会月刊，2018（2）. [3]梁立.互联网中小企业成本管控研究[J].经济纵横，2019（18）. 关键词:成本计量模式;成本控制机制;健康成本结构;可持续竞争力 成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝对降低,而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大,体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来,就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择,现实则是两种策略在某种程度上的组合。然而,均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形,它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演进。也就是说,不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式,它们之间有着层级划分,体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。成本计量模式可从制造环节、价值链与商业模式三个视角透视。 一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角 传统制造视角的成本控制是与会计核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。 传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分经济关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。 偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的自然体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。 概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。 二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角 从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境,这里的所谓6,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售,它们创造了90%的价值,而加工制造创造的价值为10%。全球化使产品价值链上最具价值部分正逐渐向产业链条的品牌与技术集中,优秀跨国公司几乎在每一个产业链条上都是依靠品牌与技术优势占据最高位置,进而控制产业链条的各个环节。 苹果第五代iPod播放器在美国市场总价值为299美元,共有451个部件,其生产价值在全球的分割如下:美国批发渠道商和零售商分享75美元,苹果公司分享80美元;提供存储硬盘的日本东芝公司分享73美元,东芝公司实际得19美元,因为硬盘的生产并不在日本境内完成;显示器由日本东芝的合资公司提供,分享生产价值20美元,但其生产也不在日本境内;芯片由美国公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韩国公司提供,分得1美元;最终产品的组装在中国大陆(通过台湾商)完成,分得的生产价值不到4美元,剩余的33美元则由其余的零部件生产商分割。 显然,iPod产品在全球范围内形成了完整的产品内生产分工体系,这种产品内的生产分工体系使得以往在一个地方完成的产品,按照生产要素的全球生产成本不同而分成若干不同的模块,每个生产模块在全球范围选择在其生产成本最低的地方进行生产,然后将这些零部件出口集中到一个地方进行组装,组装完成的最终产品再向世界各地的消费市场出口。这种基于产品生产要素全球生产成本不同而选择在全球不同地区进行生产的新型产品内生产分工模式,使国际贸易从原来最终消费品的生产与交换,转变为产品内的国际生产与产品零部件的国际交换。目前,美国苹果公司已经卖掉了自己的制造工厂,将产品零部件的生产分包给全球各地的制造商,从而使苹果公司成为“没有工厂的制造企业”。这表明产品在很大程度上是通过市场交易出来的。 偏重于会计资产的工厂式商业模式开始向价值链的商业模式转变,发生该转变的重要原因是生产的社会分工的变化,即从产业间分工向产业内分工、产品内分工、产品生产环节或工序分工的演化,产品完全由自我组织生产的传统模式被打破,互利交换思想的企业间行为成为企业生产组织选择的基本动因,企业价值链的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企业把注意力从内部控制、流程再造转移到企业联盟,以发挥其借助信任来降低交易成本的优势,管理也由关注显着生产成本转向被忽视的不显着交易成本,而实际上企业自身生产成本原本就包含着上游间接交易成本。可以说,交易成本就是为生产分工而支付的价格。 企业间交易成本水平取决于企业价值链上各利益共同体间的定价机制,价值链管理的核心思想在于追求整体价值增值过程中通过定价机制而实现各利益相关者间的价值共享,企业价值链贯穿于自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,任何企业都只是整个价值创造作业全部链节中的部分。在价值链的定价机制中,除了基于信任的沟通外,还需要建立科学的绩效计量与激励机制,就是要由系列相关企业集体创造一类市场秩序。这表明现代企业不能局限于自身内部单纯自我协同化的成长,而应置身于整个价值链上的协作。从价值链的视角看,集体适应环境是先进做法。 传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与企业价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。 三、现代成本控制机制:基于商业模式的视角 将企业定位于市场经济活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着网络性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业发展的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(SBU);IBM公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。 不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。 摘要：做好我国制造型企业成本控制与管理，有利于完善制造型企业管理体系，有利于提高我国制造型企业资金的使用水平，提高我国制造型企业的生产效率。随着我国经济体系的不断多样化，制造型企业成本控制与管理也遇到了不少自身问题和外界问题，影响着制造型企业管理水平的进一步推进。本文从我国制造型企业成本控制与管理存在的问题入手，进一步提出解决问题的建议。 关键词 ：制造型企业；成本控制与管理；问题；建议 一、引言 制造型企业面临的竞争压力越来越大，成本控制与管理的好坏事关制造型企业的命脉。制造型企业怎样在企业管理的全过程加强成本控制与管理，做到最大程度的减少企业成本，实现企业成本控制与管理的目标。我们发现，制造型企业也通过一定的途径试图降低自己的制造成本，但是由于各种各样的原因，制造型企业的成本控制与管理效果还是不太明显。制造型企业管理层要不断的与时俱进，根据新的变化和要求进行创新，使制造型企业成本控制与管理适应新形势的需要，最大程度的降低制造型企业的成本。 二、制造型企业成本控制与管理存在的问题 （一）制造型企业成本控制与管理意识淡薄 制造型企业的生产环节一般比较多，在一些零星支出上，制造型企业负责人往往不够重视，聚少成多，造成了制造型企业成本支出比较大。制造型企业成本控制与管理不仅仅是企业负责人或者是企业所有者的责任，还需要生产过程中各环节的配合。制造型企业粗放式的管理模式造成了很多浪费，一线生产员工认为浪费和自己没有关系，都是企业的东西，制造型企业负责人又认为资金不多，这么小的成本支出不算什么，这样整个制造型企业的成本节约意识不够，在一定程度上加大了成本支出。 （二）制造型企业成本控制与管理手段比较落后 制造型企业成本控制与管理要贯穿于企业生产制造的全过程，任何一个环节成本控制与管理不到位，都会影响整个企业的成本支出。目前，制造型企业成本控制与管理还仅仅停留在基础层面上，一方面缺少成熟的成本控制与管理计划，各个生产中心完全凭借自己的经验判断控制成本。既不具有科学性，也不准确。制造型企业领导往往没有经过专业的财务以及企业成本管理培训，都是自己总结的成本控制与管理套路，造成了下面员工不能很好的领会。由于存在人工分工不明确，技术手段比较落后，导致了成本控制与管理效率低下，也增加了制造型企业成本。 （三）制造型企业管理模式不专业 制造型企业一味的追求生产与制造的规模，简单的认为只要是生产量大了，就能实现了自己的高回报率。这种管理模式给成本控制与管理带来了巨大隐患，管理不重视成本控制与管理，比较粗放，隐形成本成为制造型企业最大的问题，也是最难解决的问题。这完全是制造型企业管理不到位，成本预算控制做的不够完善造成的。企业管理模式不科学是制造型企业面临的普遍问题，绝大部分制造型企业都没有意识到专业化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能够很好的解决。 三、加强制造型企业成本控制与管理的解决策略 （一）增加制造型企业成本控制与管理意识 提高制造型企业成本控制与管理意识将会是一项长期工作，要提高制造型企业成本控制与管理意识，做到分工明确，职位清晰，各尽其职。将企业成本控制与管理意识融入企业的日常管理工作中。制造型企业管理层要树立市场观念，强化成本控制与管理意识，让制造型企业中基层员工也树立成本控制与管理意识。制造型企业要加强成本控制与管理知识宣传和培训，营造企业成本控制与管理意识文化氛围，扩大制造型企业成本控制与管理范围，为全面实现制造型企业成本控制与管理打好基础。 （二）使成本控制与管理贯穿于制造型企业管理的全过程 制造型企业成本控制与管理要在生产计划制定、生产以及事后评价等方面全面落实。要理顺生产的各个环节，确定可能发生成本的地方，在关键成本环节加强控制，并且把成本控制与管理责任细化到每个环节，明确责任和奖励惩罚规则，责任到人。建立事后成本分析明细表，做好对比控制，对于变化比较大，存在疑点的地方，要深入下去，找出原因，做好备案，避免出现成本控制与管理漏洞。制造型企业成本控制与管理贯穿于全过程，有利于制造型企业在各个环节都节约支出，实现成本控制与管理的美好愿景。 （三）制造型企业管理模式要转型，实现专业化管理 制造型企业要转变目前的经验化的管理方式，朝着专业化的方向前进，要用具体科学的数学以及统计工具、数字衡量标准，来评价制造型企业成本控制与管理的好坏。制造型企业领导层要加强自身素养，积极参加社会举办的企业管理培训，了解最新企业管理知识，并针对自身企业存在的问题进行改进，不断的完善和细化管理。增加企业内部培训，宣扬制造型企业成本控制与管理的重要性以及文化建设的重要性，使制造型企业的生产管理越来越专业化、标准化。运用专业化的管理模式和管理工具，不但能够减少企业日常管理的负担，还能够提高企业管理的水平和效率，使企业管理的结果更具有说服力，全面提高企业管理水平，实现企业管理模式转型，真真正正的走向专业化管理。 四、小结 成本控制与管理是各行各业都比较关注的焦点，制造型企业成本控制与管理有其自身独特的特点，所以制造型企业一定要重视成本控制与管理。制造型企业成本控制与管理会因为生产的具体对象、生产的地点不同而有所差异，也会因为生产的工期长短以及生产量的不同而不同。制造型企业在做成本控制与管理的过程中，要做好调研和规划，避免盲目借鉴其他企业的经验，无法实现与自己企业成本控制与管理的有机结合。制造型企业成本控制与管理是一个不断变化的动态过程，企业领导层要高度重视成本控制与管理，并不断的做好调整，实现成本控制与管理的最有效果。 参考文献： [1]马燕. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J]. 财经界(学术版),2014（01）. [2]赵红. 新时期企业加强成本控制与管理研究[J]. 中外企业家,2014（07）.